10 Importantes consejos para gerentes.




Las diferencias entre gestionar, microgestión y no gestión.


Los grandes gerentes orquestan en lugar de hacer. Como el director de una orquesta, no tocan un instrumento, sino que dirigen a su gente para que jueguen muy bien juntos. La microgestión, por el contrario, es decirle a las personas que trabajan para usted exactamente qué tareas hacer o hacer las tareas por ellos. No administrar es hacer que hagan su trabajo sin su supervisión y participación. Para tener éxito, debe comprender estas diferencias y administrar en el nivel correcto.


#1: Los gerentes deben asegurarse de que lo que son responsables funcione bien:


Pueden hacer esto al 1) administrar bien a los demás (como se explicó anteriormente), 2) el trabajo se desliza hacia abajo para hacer el trabajo del que no son responsables porque otros no pueden hacer bien su trabajo, o 3) escalar lo que no pueden manejar bien. La primera opción es óptima; la segunda indica que se necesita un cambio en las personas y el diseño; la tercera opción es aún más difícil pero obligatoria.


#2: Manejar a las personas que se reportan con usted debería sentirse como esquiar juntos.


Como un instructor de esquí, debe tener un contacto cercano con su gente en las pistas para poder evaluar sus fortalezas y debilidades mientras realizan su trabajo. Debería haber un buen ida y vuelta a medida que aprenden por ensayo y error. Con el tiempo podrá decidir qué pueden y qué no pueden manejar por sí mismos.


#3: Deben poder delegar los detalles.


Si sigue abrumado en detalles, tiene un problema con la gestión o la capacitación, o tiene a las personas equivocadas haciendo el trabajo. La verdadera señal de un gerente maestro es que no tiene que hacer prácticamente nada. Los gerentes deben ver la necesidad de involucrarse en lo esencial como una mala señal.


Al mismo tiempo, existe el peligro de pensar que está delegando detalles cuando en realidad está demasiado distante de lo que es importante y esencialmente no está administrando. Los grandes gerentes saben la diferencia. Se esfuerzan por contratar, entrenar y supervisar de una manera que otros puedan manejar magníficamente todo lo posible por su cuenta.


#4: Deben saber cómo es su gente y qué los hace funcionar, porque su gente es su recurso más importante.


Desarrolle un perfil completo de los valores, habilidades y destrezas de cada persona. Estas cualidades son los verdaderos impulsores del comportamiento, por lo que conocerlas en detalle le dirá qué trabajos puede o no hacer una persona bien, cuáles debe evitar y cómo debe capacitarse. Estos perfiles deberían cambiar a medida que la gente cambia.


Si no conoce bien a su gente, no sabe qué puede esperar de ellos. Estás volando a ciegas y no puedes culpar a nadie más que a ti mismo si no obtienes los resultados que esperas.


#5: Regularmente deben tomar la temperatura de cada persona que es importante para usted y para la organización.


Investigue a sus personas clave y pídales que mencionen cualquier cosa que pueda estar molestándoles. Es posible que estos problemas sean desconocidos o que la persona que los plantea no los entienda bien. Cualquiera sea el caso, es esencial que salgan a la luz.


#6: Aprenda cuánta confianza debe tener en su gente, no lo asuma.


Ningún gerente debe delegar responsabilidades a personas que no conocen bien. Lleva tiempo aprender acerca de las personas y cuánta confianza puede depositar en ellas. A veces las personas nuevas se ofenden cuando sus gerentes no tienen confianza en cómo llevan a cabo sus responsabilidades. Piensan que es una crítica de sus habilidades cuando se trata simplemente de que el gerente sea realista sobre el hecho de que no ha tenido suficiente tiempo o experiencia directa con ellos para formar un punto de vista.


#7: Varíe su participación en función de su confianza.


La administración consiste en gran medida en escanear y sondear todo lo que usted es responsable de identificar signos sospechosos. Según lo que ve, debe variar su grado de excavación, haciendo más por las personas y las áreas que parecen sospechosas, y menos donde lo que ve infunde confianza.


#8: Asigne claramente las responsabilidades.


Elimine cualquier confusión sobre las expectativas y asegúrese de que las personas vean sus fallas para completar sus tareas y lograr sus metas como fallas personales. La persona más importante en un equipo es la que tiene la responsabilidad general de cumplir la misión. Esta persona debe tener la visión para ver lo que se debe hacer y la disciplina para asegurarse de que se cumpla.


#9: Recuerda quién tiene qué responsabilidades.


Si bien eso puede parecer obvio, las personas a menudo no cumplen con sus propias responsabilidades. Incluso las personas con mayores puestos en las organizaciones a veces actúan como niños pequeños que simplemente aprenden a jugar fútbol, corriendo detrás de la pelota en un esfuerzo por ayudar pero olvidando en qué posición se supone que deben jugar.


Esto puede socavar en lugar de mejorar el rendimiento. Así que asegúrate

que la gente recuerde cómo se supone que el equipo debe trabajar y desempeñar bien sus posiciones.


#10: Tenga cuidado con los “deslizamiento de trabajo”.


El deslizamiento de trabajo es cuando un trabajo cambia sin ser pensado y aceptado explícitamente, generalmente debido a circunstancias cambiantes o una necesidad temporal. El deslizamiento del trabajo a menudo lleva a las personas equivocadas a manejar las responsabilidades equivocadas y la confusión sobre quién se supone que debe hacer qué.

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